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培训是帮助企业度过危机的“洪荒之力”

来源:http://www.esadmc.com 作者:泰安市升源挖掘机职业培训学校_专业技术培训,培训信息_星途技术培训资讯网 时间:2020-01-19 04:42

  
做电商就是走江湖,铁打的江湖,流水的电商。江湖路上各式各样的大坑,以退为进、重心转移、绝地自救还是英雄谢幕,每天都在精彩上演。
基业长青企业,都不是一帆风顺成长为行业巨头,有数据可查的基业长青企业中,全都经历过一次甚至数次破产危机,请看以下的案例:
迪士尼在1939年遭遇严重周转问题……80年代初,股价低迷又被资本方做市,几乎无法以独立的实体存在;
波音公司30年代中期、40年代都遭遇严重和困难,70年代又陷入破产境地,裁员6万多人;
3M公司开始时是一家失败的金刚砂矿场,艰难时3M的总裁在任期的11年没领过薪水;
福特汽车在80年代出现美国历史上巨额亏损,3年内共亏损33亿美元
基业长青企业,都不是一帆风顺成长为行业巨头,有数据可查的基业长青企业中,全都经历过一次甚至数次破产危机,请看以下的案例:
迪士尼在1939年遭遇严重周转问题……80年代初,股价低迷又被资本方做市,几乎无法以独立的实体存在;
波音公司30年代中期、40年代都遭遇严重和困难,70年代又陷入破产境地,裁员6万多人;
3M公司开始时是一家失败的金刚砂矿场,艰难时3M的总裁在任期的11年没领过薪水;
福特汽车在80年代出现美国历史上巨额亏损,3年内共亏损33亿美元
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案例节选《阿里巴巴是如何跪着熬过第一个冬天的》
作者:孙燕君
2000年4月3日开始,美国Nasdaap股票狂跌,到了年底,中国的网站开始纷纷倒闭。至此,持续三年的互联网第一浪潮突然从峰顶跌入峰谷,互联网的冬天来临了。
2001年1月,阿里巴巴账面上只剩下能维持半年多的700万美元,更可怕的是,当时阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。在阿里巴巴的资金链即将崩断时,所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。
关明生比马云大十几岁,有16年GE高层的宝贵管理经验……于是2000年1月底,刚刚上任阿里巴巴COO的关明生,挺身而出,一场空前惨烈的大封杀开始了。一场危境之中拯救阿里巴巴的战役打响了!
彭蕾说“印象最深的是转型的一年。2001年的口号是活着。在阿里巴巴不赚钱没有盈利的时候,投资100万做培训,这是很大的动作。以书面的形式把阿里巴巴的企业文化和价值观,使命和三大愿景目标固定下来。
阿里巴巴在赚钱时,敢于投资100万大搞培训,不仅是大动作而且是大气魄。
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关明生:“怎样把公司系统做出来,培训很关键。2001年4月我们开始培训。当时公司没几个钱,但对培训的投入很大。先培训主管,然后是中层、高层。培训是请外面的专业公司设计的,我和马云参与,孙彤宇和彭蕾也参与了,18个创始人都去听课。”
吴泳铭说:“马云在世界各地物色COO,2001年1月关明生上任。实行三个BTOC,大收缩,砍掉韩国站、英国站,开始团队建设。2001年公司培训系统化,2001年4月,开始讲价值观。阿里巴巴以前有点快,有点乱,后来能在低潮时走向体系,把企业文化写出来,往前冲有了标准,这些都和关明生有关系。关明生上任后,开始组建价值观,建销售团队。”
阿里巴巴在互联网冬天所做的三大举措:整风、培训、大生产,其中大生产是最关键的。
笔者:阿里巴巴如何冬天的详细经过,磨聚咨询的合伙公司COO对情况非常了解,他说:当时马云去日本再找孙正义融资时,被孙正义骂了出来“GUN,你什么时候开始赚钱了,再来找我” ……马云回国后,在这关键时做对了两件事,一件事请关明生先生做COO,并支持他做了三大举措……,第二件事就是带着20多人开始创办淘宝平台做2C端。
上面案例中我们可以看到阿里巴巴在
外部:行业前景不清晰、市场不明朗、融资渠道中断;
内部:资金链快断裂、管理不规范、销售队伍太弱的情况下如何收缩战线,果断采取措施绝地求生,并最终登上中国互联网企业的首席位置。
分析前我们先了解下:企业管理五力模型长啥样?
企业管理五力模型是中国管理咨询界在多年的管理咨询实践过程中对目标管理、标准管理、系统管理等体系的归纳总结。
企业管理五力将企业管理模式,归纳总结为“牵引力、规划力、执行力、核查力、推动力”。
形象理解,可用企业管理五力组装成一辆动车:
车头目标系统是牵引力、导航系统是规划力、机车驱动系统是执行力、动力控制系统是核查力、车尾动力系统是推动力。
1/整风\\\\牵引力
阿里巴巴第一大举措:整风。不是党组织整什么风啊,这里的整风就是牵引力的重构,只是用的措词不同。“以书面的形式把阿里巴巴的企业文化和价值观,使命和三大愿景目标固定下来”是对阿里巴巴思想价值的确定,是从游击队到正规军的第一步。将阿里巴巴的精神价值包括愿景、使命、顶层设计以及配套落地的战略目标、组织架构、职责分工等确定下来,为阿里巴巴后续的发展起到了精神和理念上的指导和牵引。
“牵引力”是指企业的顶层设计,包括愿景、使命、价值观再加上股权的顶层设计,侧重于企业价值观、方向、路径的确定 ,就象是动车的车头一样牵引机车直达目标;对组织现有管理制度进行类分层,将众多大杂烩式、什么鸡血、鸡汤、情怀式的管理理念,重新梳理、整合、优化后装进企业文化里。
要求:方向明确、路线清晰,牵引力强。
百年企业IBM在创办初期(难熬时候)如何用精神价值牵引公司发展
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IBM的前身计算制表记录公司,靠着大量借贷才熬过1921年经济大衰退,主要产品是打卡机和屠夫肉摊上用的磅秤;老沃森不想看到公司继续平庸下去,想成为真正全球伟大的公司,毅然绝然把公司名称改为“国际商业机器公司”,这个名称在当时近乎荒谬可笑。
小沃森事后回忆说“就凭寻那家小公司?成为未来的国际商业机器公司?……公司里到处是叼着雪茄的家伙,卖的是咖啡碾磨机和屠夫用的磅秤”。
但,有了“国际商业机器公司”的(愿景)牵引力……与老沃森对抗又合作的小沃森,在对市场全面调查后,做出了大胆决策,进行产品结构调整,从生产打孔机和磅秤产品逐步转型成为生产计算机生产商,又从生产商转型为技术“服务”商,彻底改变了美国甚至世界的商业形态而成为真正全球伟大的公司。
2/培训\\\\推动力
阿里巴巴第二项举措是培训。阿里巴巴培训是:
基于打造企业文化DNA价值观传的承体系;
基于打造业务链关键能力的发展体系;
基于打造职级通用能力的发展体系。
这三大培训体系的建设就是“推动力”的完美演绎。
“推动力”是指企业的制度化能力,要求通过标准化、制度化、流程化的文件制度来推动企业行为,侧重于企业管理制度化建设和企业组织学习体系建立。制度化设计基于对车头(战略目标)的理解传递分析,在分层设计同时要求体现战略目标传递性、证据可追溯性、一致性,确保企业行为和车头(目标)不要偏离。
要求:方向一致、流程清晰、推动力强。
中国优秀企业万达集团对培训(学习型组织)的建设
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万达集团创始人王健林每年向员工推荐一本书,先后推荐《论语》《情商》《执行一定有方法》《情商决定命运》《愿景》《追求卓越》《责任胜于能力》《把工作做至极致》《冬天的作为》《史上最简单的解决问题手册》《礼记》。万达每年投入数亿元用于员工培训,并在廊坊投资7亿建立国内一流的万达学院(企业大学);让万达每个职能、职级的员工晋升都有相对应的培训评估体系。
万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行,专门成立了企业文化中心,基层公司配备专门企业文化专员,形成一套完整的企业文化制度,保证做到:年初有计划,年底有总结;经费有预算,培训有考核。

3/大生产\\\\执行力
阿里巴巴第三项举措是大生产。阿里巴巴的大生产应时基于打造业务链关键能力发展体系的建设,也就是关键资源的获取能力的培育。
阿里巴巴执行力(大生产)侧重于以下两大流程一大体系的建设
(1)客户服务管理流程:重点客户管理流程、投诉处理流程、终端服务流程、优质终端服务流程、优质终端支持政策申请流程;
(2)客户开发流程:终端开发流程、优质终端开发流程;
(3)明星销售培训评估 PASK模型
销售能力匹配(入职条件)
初级销售明星
应承担:转正绩效
应具备:价值观 专业知识 1 通用能力1
应储备:价值观 专业知识2 通用 能力2
晋升标准 :业绩 价值观 专业知识 能力标准
任务导向 :监督和制度内设定目标,能完成工作职责,会运用营销工具:FABE、AIDA。
中级销售明星
应承担:岗位职责
应具备 :价值观 专业知识2 通用 能力2
应储备 :价值观 专业知识3 通用 能力3
晋升标准 : 业绩 价值观 专业知识 能力标准
责任导向 : 设定工作责任评估目标,超额完成工作职责,会运用营销工具运用:SPIN、NEADS。
高级销售明星
应承担:岗位职责
应具备 :价值观 专业知识3 通用能力3
持续发展:业绩 价值观 专业知识 能力标准
成就导向 自我设定成长目标,力求精益求精更加完美,会运用管理工具:PEST、SWOT。

“执行力”是对各职能模块的识别,从管理流程输入、转化模型、结果输出三个分段进行识别和管理。各职能部门根据所在组织结构中的角色位置,对工作内容进行明确梳理、分解、执行。执行力体现了各层次,岗位职能在方向牵引和流程推动下,为了达成目标、完成计划的现实履行能力。侧重于企业销售团队建设和销售管理体系的建立。
要求:快速高效、绩效明确、执行力强。
中国优秀企业华为集团对执行力建设的理念
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华为集团创始人任正非有一段非常著名的论述:在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化,他对手下的干部讲:5年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为不合理,也不允许你们动;5年以后,把系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动;至于结构性改动,那是10年之后的事。

正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻能力,并在企业价观、战略目标和顶层设计的牵引下,才打造了华为著名“群狼战术”的执行力文化。
“关键三大力”帮电商度过危机总结

战略解码(牵引力)
企业价值包括愿景、使命、价值观以及战略地图的梳理

培训体系的梳理和建设(推动力)
基于打造企业文化DNA价值观的传承体系
基于打造业务链关键能力的发展体系
基于打造职级通用能力的发展体系

关键岗位(销售体系)的梳理和建设(执行力)
(1)客户服务管理流程
(2)客户开发流程
(3)明星销售培训评估体系 PASK模型

管理实践证明,无论是传统企业转型升级还是各类电商企业都会在江湖的路上面对外部:经济环境变化、行业整合调整、市场竞争激烈;企业内部:资金状况紧张、管理不规范民、销售队伍不强的情况,面对危机采用“关键三力”建设,从牵引力、推动力到执行力的梳理规范是基本的思维逻辑和有效方法论。

 

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